働き方改革支援コンサルティング
株式会社ネクストプレナーズ

サステナビリティに取り組む必要性は、多くの組織で認識されています。
しかし「社内をどう動かすか」、その段取りや合意形成の壁にぶつかり、前に進めない組織がほとんどです。

外から見ると、推進が止まる理由が見えてくることがあります。
活動の優先順位が決まっていない、役割が属人化している、経営層の関与が薄い——
こうした構造的な課題を整理することが、推進を動かす最初の一歩です。

構造的な課題を整理・助言しながら、組織が動き出す「推進の設計図」をともにつくります。

担当者がどれだけ熱心に動いても、組織が一緒に動かなければ、活動は広がりません。
推進の鍵となるのは、一度に全員を動かすことではなく、理解者や支援者を少しずつ増やしていくことです。

現場・管理職・経営層それぞれの理解と関与があって初めて、活動は組織に定着します。

ワークショップや報告会、管理職との対話、部門横断チームの運営などを通じて、人と人とのつながりや対話を生み出し、担当者が孤立せず、活動が組織に根付いていく状態をつくります。

現場で積み上げてきた活動が、経営の優先事項として認識されないまま終わってしまう。
そうした状況は、決して珍しくありません。

活動の意義や成果が経営層に伝わらなければ、優先順位は上がらず、重要な意思決定にも反映されにくくなります。

現場の活動を経営課題や事業戦略と結びつけ、経営層・マネージャー層の理解と関与を得られる状態をつくります。
サステナビリティを特別な活動としてではなく、経営や事業の意思決定の中で当たり前に扱われる状態を目指します。

課題
経営層からサステナビリティ推進の指示が出たが、既存事業に最適化された縦割り組織の中で、どう進めるか道筋が見えない状態だった。
表面的な取り組みに終始することへの危機感もあった。

変化
推進体制を構築し、24の活動を明文化。
GHG算定を開始し、数年にわたる伴走を経て、活動が企業文化として定着した。

課題
課題の洗い出しはできていたが優先順位が決められず、活動が単発で終わっていた。
社内に知見がなく、継続的な推進体制が整っていなかった。

変化
サステナビリティのテーマ・活動・目標を明文化。
CSR的な活動から脱却し、本業と連動した推進へ転換。
1年半で、自走できる組織体制を構築した。

課題
部署横断型の社内事務局の立ち上げは初めての経験。
上場準備の一環としてサステナビリティ体制の構築が急務だったが、どこから手をつければいいかわからない状態だった。

変化
3ヶ月という短期間で18の活動案を策定。
活動KPIを経営層に報告し、社外発信の準備まで完成。
ノウハウゼロから、社内を動かす人材を育成した。